Quero começar o ano com uma pergunta direta, sem julgamento: na sua empresa, os produtivos trabalham para os burocratas ou os burocratas trabalham para os produtivos?
Antes de qualquer reação defensiva, vale deixar claro o enquadramento. Não se trata de um ataque às áreas de suporte, compliance ou governança. Tampouco de uma defesa ingênua do “faroeste corporativo”.
O ponto é mais sutil e, ao mesmo tempo, mais comum do que parece: como empresas bem-sucedidas criam, quase sem perceber, sistemas que aos poucos se voltam para dentro, deixando de servir o cliente para servir a si mesmas. Se você é executivo, conselheiro ou dono de empresa e sentiu algum incômodo ao ler essa pergunta, provavelmente já conhece a resposta.
Essa armadilha quase não existe em empresas pequenas. Startups e negócios em fase inicial raramente enfrentam esse dilema. Não por serem mais inteligentes, mas porque ainda não têm complexidade suficiente para criar camadas entre quem decide e quem executa. Todos conhecem o cliente, todos sentem a dor do mercado, todos respondem diretamente pelo resultado. O crescimento muda esse jogo. Ao escalar, surgem a complexidade operacional, a exposição jurídica, o risco regulatório e a necessidade legítima de padronização. Nada disso é um problema em si.
O problema começa quando, junto dessa complexidade necessária, emerge um novo tipo de especialista: o especialista em regras, fluxos, comitês, aprovações e exceções. Esses profissionais passam a ser valorizados menos por resolver problemas do cliente e mais por navegar com eficiência no labirinto interno que a própria empresa construiu.
Aos poucos, quase sem que alguém perceba, a organização passa a premiar mais quem domina o mecanismo do que quem resolve o problema real. O processo, que deveria ser meio, vira fim. A governança, que deveria proteger o negócio, passa a se proteger. Esse é um efeito colateral clássico de decisões bem-intencionadas, um verdadeiro efeito cobra organizacional, tema do artigo anterior desta coluna. Nenhuma dessas estruturas nasce para atrapalhar o cliente. Elas nascem para proteger a empresa. O risco aparece quando esse objetivo passa a dominar todos os outros.
Nesse ambiente, algo perigoso acontece. Quem tenta atender melhor o cliente começa a ser visto como alguém que “gera risco”, “dá trabalho” ou “fura o fluxo”. É o vendedor que pede uma condição diferente para não perder um negócio estratégico. É o gestor de operações que sugere adaptar um procedimento para resolver rapidamente um problema relevante. Eles não estão tentando burlar o sistema. Estão tentando fazer a empresa funcionar para fora, não apenas para dentro.
Enquanto isso, quem cria regras adiciona camadas de controle ou exige mais aprovações raramente é questionado. Afinal, parecem estar “reduzindo risco”, “protegendo a empresa”, “garantindo conformidade”. A intenção, na maioria das vezes, é genuinamente boa. O problema não está na intenção. Está no critério invisível que a organização passa a usar para definir sucesso.
A empresa não se torna mais inteligente com essa dinâmica. Torna-se mais defensiva. E a burocracia excessiva funciona como um imposto invisível, talvez o mais caro de todos. Gary Hamel e Michele Zanini descrevem esse fenômeno de forma direta ao tratar a burocracia como um imposto sobre a realização humana, capaz de corroer iniciativa, velocidade e senso de responsabilidade.
Esse imposto não aparece na DRE, não vem destacado em nenhuma linha orçamentária, mas consome tempo, energia, foco e velocidade. É pago todos os dias por quem está tentando entregar resultado, atender bem o cliente e fazer a empresa avançar.
Quem decide o que é sucesso na sua empresa?
Nas palestras que faço para líderes, costumo fazer essa provocação de forma recorrente. Não para apontar culpados, mas para expor um dilema real. O conflito verdadeiro não é entre vendas e backoffice, operação e compliance, linha e staff. Esse enquadramento simplifica demais o problema e, por isso mesmo, o esconde.
O que está em jogo, na prática, são dois critérios de sucesso que convivem, muitas vezes em tensão silenciosa, dentro da mesma organização.
Um mede sucesso por impacto no cliente, resultado entregue, problema resolvido e velocidade de resposta. O outro mede sucesso por aderência ao processo, ausência de exceções, proteção do sistema e conformidade documental. Quando o segundo critério domina o primeiro, a empresa começa a olhar mais para dentro do que para fora. Isso acontece sem vilões, sem conspiração e sem má-fé. Sistemas organizacionais desenvolvem, naturalmente, instinto de autopreservação.
Os efeitos humanos são previsíveis. Bons resolvedores de problemas se cansam, porque passam mais tempo se explicando internamente do que entregando resultado. Pessoas criativas aprendem que propor algo diferente gera mais atrito do que reconhecimento e acabam se adaptando ou se calando. E prosperam, com frequência, aqueles que dominam a linguagem do processo, não necessariamente a do cliente.
A empresa continua funcionando, os relatórios seguem sendo produzidos, mas algo vital vai sendo perdido: energia, vitalidade e conexão com a realidade do mercado. Pesquisas conduzidas por Bert George e colegas mostram que esse tipo de burocracia tem efeito negativo tanto no desempenho organizacional quanto na motivação das pessoas, mesmo quando nasce de boas intenções.
Por que conselhos e executivos demoram tanto para perceber esse movimento? Porque os sintomas enganam. Os relatórios melhoram, o risco parece mais controlado, nada explode de forma imediata. O sistema parece mais organizado, mais maduro. O que se perde não aparece no dashboard: oportunidades que não avançam, talentos que param de propor, clientes que não reclamam, apenas vão embora. Quando isso finalmente chega aos números, muitas vezes já é tarde.
E a reação típica é criar ainda mais controles, como se o problema tivesse sido falta de rigor, quando na verdade foi excesso de introspecção.
Como evitar essa armadilha sem cair no caos?
Não existe fórmula simples. Mas, nas empresas em que vejo isso funcionar melhor, alguns princípios se repetem. Governança precisa ser construída com participação real de quem é dono e opera o negócio, não apenas de quem executa regras.
Toda política deveria nascer de uma pergunta básica: como isso ajuda quem atende o cliente? Exceções não são falhas morais. São sinais do sistema. Quando se tornam recorrentes, indicam que a regra perdeu contato com a realidade.
Não se trata de ter menos controle, mas de usar o controle com o critério certo.
Controle orientado a resultado para o cliente, não a conformidade ritual. Proteger quem resolve problema real, mesmo quando isso gera desconforto interno, é essencial.
Reconhecer quem usa bom senso para fazer a coisa certa acontecer envia uma mensagem clara sobre o que realmente importa.
Volto, então, à pergunta inicial. Os processos da sua empresa existem para ajudar quem entrega valor ao cliente? Ou quem entrega valor ao cliente existe para alimentar o processo?
Empresas organizadas usam processos como instrumentos. Empresas burocráticas acabam se tornando instrumentos de seus próprios processos.
Empresas não quebram por excesso de governança. Quebram quando a governança deixa de servir o cliente e passa a servir a si mesma.
