No coração de São Paulo, entre luz baixa, copos tilintando e conversas que misturam estratégia e humanidade, o Sweet Secret foi palco de um encontro raro… de um lado, David Politanski, head de vendas do Google e fundador da casa, articulando conexões como quem constrói pontes invisíveis; do outro, David Feffer, presidente do conselho da Suzano, herdeiro de uma história centenária e guardião de uma das maiores companhias de celulose do mundo. Não era apenas um talk. Era um choque elegante entre legado e inovação, ego e governança, sucesso e humildade.
O problema do sucesso é que ele é educado. Ele não arromba a porta. Ele entra sorrindo. No Sweet Secret, a noite não era sobre celulose. Não era sobre mercado. Era sobre vaidade.
David Feffer estava ali, tranquilo, quase econômico nas palavras, mas assertivo na transferência de conhecimento. Presidente do conselho da Suzano, empresa que atravessou guerras, crises, moedas, planos econômicos, pandemias. E então ele disse, como quem comenta o clima: “O sucesso é o maior inimigo das empresas”. Não houve suspense. Houve verdade. Porque o sucesso cria um personagem. E o personagem acredita na própria narrativa.
A empresa cresce. O lucro aparece. A capa da revista vem. O LinkedIn aplaude. E, silenciosamente, a curiosidade morre. Ele contou que distribuiu sandálias da humildade para os líderes. Sandálias. Não medalhas. Porque a medalha sobe para a cabeça. A sandália mantém o pé no chão.
E eu fiquei pensando… Quantas empresas morrem não por falta de dinheiro, mas por excesso de convicção?
Depois veio algo mais incômodo. Ter coragem de errar. Errar rápido. Matar projetos que não funcionam. Não insistir por orgulho.
Errar não é fracasso. É movimento. O fracasso é a teimosia. Ele admitiu que já erraram em matar devagar demais.
Custou caro. Mas custou menos do que custaria manter vivo o que já estava morto.
Empresas não morrem do erro. Morrem da negação. E então ele foi ainda mais perigoso: “Não se sentir culpado. Culpa paralisa. Aprendizado acelera”.
O líder que carrega culpa excessiva não lidera. Ele pede desculpas o tempo inteiro para o passado e não constrói o futuro. A coragem de errar exige um detalhe raro. Ego sob controle. Ego é ótimo para competir. Péssimo para aprender.
Mas a parte que mais doeu não foi essa. Foi quando ele falou do avô. E do pai. O avô ia à empresa todos os dias. Conferia duplicatas no cofre. Respirava negócio como quem respira ar.
Dois anos depois da morte do avô, o pai se foi. Tênis. Vela. Conversas. Tudo hoje é memória. Aos 45 anos, ele assume. Com medo.
Disse que teve medo. E não disse isso para parecer humano. Disse porque era verdade.
Medo de não estar pronto. Medo de não honrar o legado. Medo de não saber que empresa queria deixar. E a frase que nasceu ali não falava de market share. Queriam que a empresa saísse do século mais legal do que entrou.
Não maior. Não número um. Mais legal.
Existe algo profundamente sofisticado nessa escolha. Porque quem persegue apenas tamanho vira refém do tamanho.
Quem persegue relevância constrói legado.
Dois anos depois, ele fez o impensável. Saiu da posição de CEO. Virou chairman.
Chamou de harakiri profissional. Abriu mão do sonho de infância. Porque acreditava em gestão meritocrática. E decidiu provar isso começando por si. Não é discurso sobre humildade. É sacrifício. O ego grita. A governança responde.
Uma noite, como poucas … entre taças e conversas, eu percebi algo incômodo
O maior risco de uma empresa não é a crise. É o conforto. Crise obriga a pensar. Conforto anestesia. Talvez o sucesso seja mesmo um doce veneno. Um açúcar que corrói devagar.
E talvez a pergunta que todo empresário deveria fazer não seja “Quanto cresci este ano?” Mas sim: Estou mais curioso do que estava quando comecei? Porque, no fim, a questão não é sobre sobreviver ao mercado.
É sobreviver ao próprio sucesso.
