COs negócios recorrentes, que cobram assinatura ou mensalidade, têm uma dinâmica completamente diferente dos tradicionais. Eles não vendem a propriedade de um produto, mas sim o acesso a um serviço. Em vez de fazer um único investimento inicial, o consumidor faz uma assinatura, com preços mais baratos distribuídos em mensalidades. Para a empresa, além de adquirir o cliente, é preciso focar na manutenção dele, o sucesso depende de maximizar o tempo de permanência do usuário.
Neste mercado, a conquista de cada cliente requer investimentos: em marketing para atraí-lo e em uma equipe de vendas qualificada para o atendimento. Uma das maneiras de saber se o seu negócio está no caminho certo é analisar se o investimento está trazendo o retorno esperado. Será que o valor que você ganha com cada cliente é realmente maior do que investiu para conquistá-lo?
Para descobrir o investimento e o lucro que cada cliente gera para a empresa é preciso fazer alguns cálculos e considerar algumas métricas. A primeira é o Custo de Aquisição por Cliente (CAC), ela representa o valor que a empresa gastou para adquirir novos clientes. Para encontrá-la, some os gastos, entre vendas e marketing, e divida pelo número de novos contratos no mesmo período.
Para calcular o Tempo de Vida do Cliente (Customer Lifetime), use a Taxa de Cancelamento (Churn Rate), porcentagem de clientes da base que desistem do serviço. Este é o tempo médio que um cliente passa assinando o serviço. Pode ser calculado com a seguinte fórmula: 1/churn rate. Ou seja, se mensalmente 5% dos clientes cancelam o serviço, 1/0.05 = 20. Os clientes passam vinte meses com você.
A Receita Recorrente Mensal (MRR) é a soma da receita acumulada no período. Em planos com pagamentos mensais, o MRR é simplesmente a soma das assinaturas. Já o Ticket Médio é o valor médio que um cliente paga na assinatura. O cálculo é feito dividindo o MRR pelo número de clientes na base.
Em negócios recorrentes, existem fatores que farão o MRR mudar de um mês para o outro: aumento dos clientes da base , aumento dos planos dos clientes já existentes, diminuição dos clientes na base e diminuição dos planos dos clientes já existentes. Usando esses dados é possível calcular o desempenho financeiro da empresa. Some o quanto ele aumentou e divida pelo quanto ele diminuiu. Esse índice tem o nome de Quick Ratio e o ideal é que ele seja maior que 4. Ou seja, para cada 1 real que você perde, você deve ganhar 4. Isso vai indicar que o crescimento da empresa está sendo saudável.
Outra métrica importante é a Margem Bruta, porcentagem que representa o que sobrou da receita, retirados os custos para a produção do serviço, como desenvolvimento, suporte, customer success e infraestrutura.
O Valor de Vida do Cliente (LTV) é o quanto o cliente vai trazer de lucro durante todo o período que ele continuar com a empresa. É calculado fazendo a multiplicação do Ticket Médio com o Tempo de Vida com a Margem Bruta.
Se o seu negócio está dando certo, então o valor de vida do cliente deve ser maior que o custo para adquiri-lo. Uma proporção aceitável é de 3 para 1 – as melhores empresas têm a proporção de 7 para 1. Também é importante medir o tempo que o seu negócio leva para recuperar o Custo de Aquisição por Cliente. O aceitável é não passar de 12 meses – as melhores empresas levam apenas 5 a 7 meses para recuperar.
Se você recupera esse valor em pouco tempo, deve investir mais dinheiro em marketing e vendas. É o momento certo para atrair mais clientes. O objetivo é sempre diminuir o CAC e aumentar o LTV.
Mas não é só isso. Essas métricas mostram quanto dinheiro a empresa gera, não o valor dela para o cliente. Se um serviço é pouco utilizado pelo cliente quer dizer que não é essencial, em pouco tempo será visto como gasto e provavelmente será cancelado.
Para conseguir prever isso é possível usar métricas de engajamento como DAU (usuários ativos diariamente), WAU (usuários ativos semanalmente) e MAU (usuários ativos mensalmente). Ainda mais relevante que a frequência de acesso, medir o uso para aquilo que seu serviço foi criado vai te ajudar a enxergar o real valor que ele tem para seu cliente. Essa será sua métrica estrela-guia. Em serviços de pagamentos, por exemplo, a métrica estrela-guia será o número de transações mensais, no caso de serviços de comunicações, a quantidade de mensagens enviadas no mês.
Analisar métricas pode guiar melhor a empresa nas tomadas de decisões e também pode mostrar que o esforço investido no negócio não teve resultados satisfatórios. Isso pode ser bastante frustrante, mas é preciso saber quando parar, respirar e mudar a direção, analisar o negócio e tomar decisões com base em dados reais e não mais em achismos.
