Anualmente as empresas fazem os seus exercícios de “Planejamento Estratégico”. Entretanto, é muito comum, também, identificarmos uma confusão entre o que é o planejamento estratégico e o que é o orçamento de um negócio.
Planejamento estratégico é um exercício de definir onde a empresa estará no futuro, e tipicamente é uma visão de médio / longo prazo. Ele envolve uma série de definições conceituais relativas a onde queremos chegar, o que precisamos para chegar lá e como vamos viabilizar esse caminho do ponto de vista de competências, recursos (pessoais, tecnológicos, financeiros) e estruturas de trabalho. Obviamente que todo planejamento estratégico deve ser tangibilizado por meio de objetivos numéricos e objetivos qualitativos que conjuntamente denominam-se Objetivos Estratégicos e que passam a ser a base para as diretrizes de execução e modelos de acompanhamento da estratégia.
Agora, quando fazemos o exercício do que será feito no ano seguinte, o que estamos fazendo na prática é o desdobramento e detalhamento do ciclo anual do planejamento estratégico e, a partir desse, qual o orçamento anual (receitas e despesas) associado ao mesmo, e não o “planejamento estratégico” do ano.
A essa altura, você deve estar se perguntando: “Mas, Julian, qual a diferença? Não é uma mera diferença de nomenclatura?” A resposta é que não, não é a mesma coisa. Ao entender que o exercício do orçamento do ano está contido no ciclo de execução estratégico que é mais longo, passamos a entendê-lo não como uma atividade com fim em si mesmo, mas como uma forma de nos aproximarmos do nosso objetivo de longo prazo de forma gradual e controlada e, dessa forma, precisamos definir as prioridades e caminhos de execução de forma a garantir que as mesmas estejam alinhadas com os objetivos de longo prazo e que, por sua vez, criem condições no curto prazo (técnicas e financeiras) para nos aproximar dos mesmos.
É isso que garante o alinhamento entre os dois exercícios e impede um foco demasiado no curto prazo onde foca-se em um orçamento que, uma vez atingido, não necessariamente garante que estejamos na direção que queremos e que foi definida no planejamento estratégico. Da mesma forma, isso garante, pelo outro lado, não simplesmente executemos atividades supostamente estratégicas, mas que não gerem valor e resultado no curto prazo para o negócio, ao mesmo tempo que viabilizam o longo prazo.
Para resolver esse dilema (curto vs longo; estrutural vs circunstancial) sugerimos que se adote um “framework”, de planejamento estratégico e execução estratégica que compatibilize esses ciclos de negócio e o batizamos de 3:1:3:1.
Isso significa realizar um planejamento estratégico para três anos, detalhar o seu ciclo de execução e orçamento para um ano, quebrar os blocos de execução em prioridades trimestrais e monitorar o andamento e execução de forma mensal.
Com essa definição é possível para qualquer empresa adotar um modelo de suporte a execução do planejamento estratégico, que pode ser OKR, BSC, 4DX, ou qualquer outro método de gestão que seja familiar e que a empresa tenha conforto. E, ao mesmo tempo, adequar o seu modelo de gestão à cadência necessária para a execução estratégica adequada.
Esse modelo também permite que se tenha o balanço adequado entre compromisso com o plano e flexibilidade na execução, pois ao criar “blocos” trimestrais, com acompanhamento mensal e revisão trimestral, é possível que a empresa ajuste sua rota (para cima ou para baixo) sempre que necessário, sem perder de vista o seu objetivo anual, que, por sua vez, está alinhado direcionalmente com seu objetivo de longo prazo.
No fundo, planejamento estratégico e execução estratégica são muito mais simples do que parece e, se focarmos nos conceitos, fica muito mais fácil entendermos os elementos necessários para seu funcionamento. Estratégia nada mais é do que o conjunto de ações e atitudes que nos levarão para onde queremos ir, a partir do que sabemos e fazendo o que conseguimos. Ao passo que execução estratégica nada mais é do que a correia que sincroniza as diferentes engrenagens que representam os ciclos temporais (longo – ano, médio – meses, curto – semanas e curtíssimo prazo – dia) do nosso negócio para que elas girem no mesmo sentido e em velocidades compatíveis entre si. Cabe a nós, então, evoluirmos em nossa maturidade para que consigamos girar essas engrenagens sempre com a menor energia possível (eficiência) e a maior velocidade possível (eficácia) e, ao fazê-lo, capturarmos o maior valor para o nosso negócio.
