Na madrugada de 17 de janeiro de 1991, durante a Guerra do Golfo, um avião da Força Aérea dos Estados Unidos cruzou o céu de Bagdá e também os radares iraquianos em sua primeira missão de combate real.
O F-117 Nighthawk não foi apenas mais um caça na ofensiva inicial. Ele atravessou o sistema de defesa aérea mais protegido da região, atingiu centros de comando logo nas primeiras horas e permitiu que o restante da campanha avançasse com muito menos resistência.
Ainda assim, nada nele parecia promissor.
O F-117 era feio. Desajeitado. Lento para os padrões da época. Sua forma angular desafiava qualquer noção clássica de aerodinâmica. Não tinha a elegância dos caças convencionais nem a velocidade que o imaginário militar sempre valorizou. Para muitos engenheiros e estrategistas, parecia, francamente, uma péssima ideia. Mas passou.
A tecnologia stealth do F-117 não funcionava como muitos imaginam. Ele não sumia dos radares. Os sistemas de defesa iraquianos estavam ligados, operando normalmente. O que acontecia é que os sinais devolvidos eram tão fracos e fragmentados que pareciam irrelevantes. Ruído. Interferência. Algo que não merecia atenção.
Os operadores viam os dados e descartavam. Não porque a tecnologia falhasse, mas porque aquilo não se encaixava no modelo mental do que era considerado uma ameaça real.
O F-117 não venceu por ser invisível. Venceu porque os critérios de julgamento do outro lado estavam calibrados para o passado.
Trago essa história não por fascínio militar, mas porque ela ajuda a explicar algo que observo com frequência crescente no mundo corporativo. Nunca tivemos tantos dados, tantos painéis de controle, tantas metodologias sofisticadas. E, paradoxalmente, nunca vi tantas decisões desconectadas da realidade concreta da operação.
Dizemos que somos orientados a dados. Mas, muitas vezes, o que chamamos de dados são apenas abstrações bem organizadas de uma realidade que a liderança já não frequenta.
Nos últimos anos, temas como ESG, diversidade e inteligência artificial ganharam, corretamente, espaço central na agenda das empresas. São pautas relevantes, necessárias e, em muitos casos, urgentes. O problema não está nos temas. Está na forma como as organizações tentam incorporá-los.
Vejo iniciativas de ESG desenhadas para relatórios sofisticados, mas pouco conectadas às decisões reais de investimento, compra ou remuneração. Programas de diversidade bem intencionados, mas construídos sem escuta profunda das pessoas que se pretende incluir. Em comum, há uma lógica confortável. Transformar questões complexas em indicadores fáceis de reportar. Com a inteligência artificial, esse padrão ficou ainda mais evidente.
Entre 2023 e 2024, houve uma explosão de projetos de IA nas empresas. Pilotos, centros de excelência, parcerias com grandes empresas de tecnologia, equipes dedicadas. O volume foi enorme. A expectativa, altíssima. Mas, passado o entusiasmo inicial, muitos desses projetos não entregaram o retorno esperado. Alguns foram silenciosamente engavetados. Outros seguem existindo mais como sinalização estratégica do que como fonte real de valor.
Aqui vale um ajuste importante de diagnóstico. O problema não foi apenas definir mal o problema a ser resolvido. Em muitos casos, a empresa simplesmente não estava preparada.
IA não opera no vácuo. Ela exige dados minimamente confiáveis, processos estáveis, decisões claras, responsáveis bem definidos e uma cultura que aceite revisão de práticas antigas. Muitas organizações tentaram colar IA em estruturas frágeis, esperando que a tecnologia compensasse aquilo que a gestão ainda não havia feito.
Quando isso acontece, o resultado é previsível. Soluções sofisticadas tentando automatizar confusão. A tecnologia não falhou. O contexto falhou.
Em muitas palestras, costumo provocar o básico. E isso frequentemente gera mais
desconforto do que qualquer debate avançado sobre tecnologia. Gestão não se faz atrás da mesa. Não se faz apenas olhando painéis. Gestão se faz conversando com o time, com clientes, com fornecedores. Andando pela operação. Ouvindo o que não está no relatório. Observando o que não cabe no indicador.
Painéis são importantes. Indicadores são fundamentais. Mas eles nunca foram a realidade. São apenas uma abstração dela.
O risco começa quando passamos a gerir a abstração e não mais o sistema vivo que ela representa. Quando o radar passa a definir o que importa, em vez de ser constantemente questionado por quem conhece o terreno.
O que conecta o avião americano sobre Bagdá, projetos de ESG performáticos e a avalanche de iniciativas de IA é a mesma armadilha. Confundimos legibilidade com preparo. O que é fácil de explicar, fácil de mostrar e fácil de defender ganha prioridade sobre o que é difícil, trabalhoso e exige maturidade organizacional.
Com o tempo, os painéis aprendem. Eles passam a refletir o que a liderança valoriza,
não necessariamente o que a organização precisa. O radar continua funcionando. Mas só enxerga o que foi calibrado para enxergar.
O F-117 foi decisivo para a guerra não porque era bonito ou impressionante, mas porque atacava o problema certo em um sistema que estava preparado para usá-lo, mesmo parecendo estranho aos olhos do passado.
Talvez o maior desafio da liderança hoje não seja adotar novos temas, novas tecnologias ou novos indicadores. Talvez seja algo mais simples. E muito mais difícil. Voltar a encostar na realidade antes de transformá-la em gráfico. Questionar se os dados estão ajudando a decidir melhor ou apenas a confirmar decisões já tomadas. E lembrar que nenhum indicador substitui presença, julgamento e conversa honesta.
Se o jogo mudou, a pergunta não é se o radar funciona. É se ele está calibrado para o que importa.
Ou apenas para o que parece moderno.
