Pelo segundo ano consecutivo, estive em Austin, capital do Texas, mergulhando no SXSW, festival que mistura tecnologia, cinema, música e comédia e que, há décadas, se posiciona como o “epicentro da inovação no mundo”. O SXSW 2026, em sua 40ª edição, foi um retrato de um limite cada vez mais evidente nas organizações: avançamos muito em capacidade técnica, mas seguimos operando com fragilidade naquilo que sustenta qualquer avanço – a capacidade de decidir com clareza e fazer essa decisão sobreviver. O festival, que já reuniu 430 mil pessoas em 2018, recebeu cerca de 37 mil participantes, incluindo aproximadamente 2.600 brasileiros, distribuídos em mais de 850 palestras (cerca de 50% a menos que em 2025). Neste ano, o evento foi ainda mais descentralizado, com a demolição do Austin Convention Center, que retorna apenas em 2029, a um custo estimado de US$ 1,5 bilhão.
Nos palcos, a futurista Amy Webb anunciou o fim de seu relatório de tendências, produzido há 19 anos, ao afirmar que o mundo deixou de operar por movimentos lineares e passou a funcionar por convergências complexas. Tristan Harris e Aza Raskin, cofundadores do Center for Humane Technology, trouxeram uma distinção central: ferramentas executam tarefas; agentes operam com objetivos. Ian Beacraft, futurista dos bons, foi direto: a Inteligência Artificial não melhora o sistema; ela reescreve as regras. E provoca a pergunta incômoda: estamos trabalhando melhor ou apenas produzindo mais das mesmas entregas?
Concentração máxima
Cinco empresas concentram quase 20% do capital global destinado à IA. Mais de 60% dos profissionais já utilizam ferramentas sem autorização formal, não por rebeldia, mas porque o sistema não acompanha o contexto. E a previsão de que, até 2027, o tráfego automatizado supere o humano – máquinas escrevendo códigos para Interagir com máquinas – indica que decisões passam a ser mediadas por agentes. O que esses dados revelam é um desalinhamento entre a capacidade de fazer e a capacidade de coordenar. Empresas nunca tiveram tantos recursos para executar, mas continuam com dificuldade para alinhar entendimento.
Decisões são tomadas em grupos restritos, passam por interpretações sucessivas e, quando chegam à execução, já não são as mesmas. Esse é o ponto central: o problema não está na decisão em si, mas no que acontece com ela depois. A maior parte das decisões não fracassa por falta de inteligência ou intenção. Fracassa porque não sobrevive ao ambiente organizacional que deveria orientar.
Durante muito tempo, esse desalinhamento foi absorvido como parte do funcionamento das empresas. Havia margem para ajuste e tolerância ao ruído. Esse cenário deixou de existir. Quando a tecnologia acelera, a ambiguidade deixa de ser incômoda e passa a ser falha estrutural. O que antes gerava ineficiência agora gera retrabalho, conflito silencioso e perda de confiança.
Parte dessa fragilidade está na forma como a comunicação ainda é tratada. Em muitas organizações, ela segue sendo vista como etapa final, ligada à forma ou ao canal. O SXSW evidenciou que essa leitura não se sustenta. Comunicação não é o acabamento da decisão; é o que permite que ela exista fora do momento em que foi tomada. Decidir, hoje, implica garantir entendimento comum. Sem isso, não há coordenação real – apenas multiplicação de esforços legítimos, porém desalinhados.
“Economia do Burnout”
A keynote Jennifer Wallace trouxe um dado direto: cerca de 70% dos profissionais estão desengajados não por falta de capacidade, mas como forma de proteção. Isso não se resolve com tecnologia, e sim com decisões mais claras. O mesmo raciocínio aparece na discussão sobre burnout, tratada como “Economia do Burnout”, com uma equação difícil de ignorar: estímulo constante, alta volatilidade, recompensas fragmentadas e ausência de recuperação. A IA agêntica intensifica esse desequilíbrio. Sem clareza de prioridades, o volume substitui a direção e o desgaste se torna inevitável.
Mesmo fora do ambiente corporativo, a leitura se repete. Esther Perel, especialista em relacionamentos, descreveu o “amor sem atrito” como relações sem fricção e, portanto, sem profundidade. Nas empresas, ao evitar conversas difíceis, gestores reduzem aprendizado, enfraquecem o julgamento e comprometem decisões.
O que emerge de Austin é claro: a tecnologia não está criando um problema na mesma velocidade em que está tornando visível um problema antigo. A dificuldade de alinhar pensamento, comunicação, decisão e ação sempre existiu. O que mudou foi a escala e a velocidade desse desalinhamento.
A sofisticação da IA, hoje, é secundária diante da evidência de que organizações ainda operam com um nível de ambiguidade incompatível com o contexto atual. O que definirá o que será construído nos próximos anos não é a ferramenta disponível, mas a qualidade das decisões que orientam seu uso. E decisões só existem plenamente quando são compreendidas da mesma forma por quem precisa executá-las. Quando isso não acontece, a empresa perde velocidade, direção e, sobretudo, discernimento, já que a organização segue decidindo como se não tivesse perdido nada.
