A diretora de Marketing & Branding da Aramis se firma como uma das vozes mais emblemáticas da nova geração de lideranças do varejo premium ao retornar à empresa em um momento de virada: o negócio deixa de operar apenas como marca de moda masculina para se tornar uma fashion tech.
Poucas executivas vivem um retorno tão simbólico quanto o de Juliana D’Auria à Aramis. Em sua primeira passagem pela companhia, ainda como head de marketing, participou diretamente do rebranding da marca e do nascimento da Urban. Agora, volta em um contexto radicalmente diferente: a empresa deixou de operar apenas como uma tradicional marca de moda masculina para assumir publicamente a ambição de se tornar uma fashion tech brasileira.
A mudança vai além do discurso. Em um ambiente de varejo pressionado simultaneamente por crescimento, omnicanalidade, inteligência artificial, personalização e governança ESG, a Aramis Inc. consolidou-se como uma house of brands apoiada em tecnologia e dados. Os números ajudam a explicar a dimensão da transformação: faturamento de R$ 677,1 milhões, EBITDA de R$ 86 milhões, crescimento de 56% do e-commerce em 2024 e cerca de 135 lojas entre operações próprias e franquias.
Reconhecida como nº 1 no Prêmio Brasil Referência em Dados, a companhia vem ampliando o uso de IA na gestão de estoque, personalização da jornada de compra e experiência omnichannel. Ao mesmo tempo, tornou-se uma das referências brasileiras em rastreabilidade e transparência ESG, com 84% das matérias-primas rastreáveis até a fiação, 57% das peças produzidas com insumos de menor impacto e a meta pública de atingir rastreabilidade total da cadeia até 2026, por meio da iniciativa “Do Campo ao Cabide”.
O eixo central dessa conversa está no dilema executivo que atravessa setores inteiros da economia: como construir marca em uma era em que escala, dado, relevância cultural e sustentabilidade deixaram de operar separadamente. Nesta entrevista à Empresário Digital, Juliana fala sobre arquitetura de marcas, IA, omnicanalidade, comportamento do consumidor e o desafio contemporâneo de crescer sem banalizar valor.
Você saiu da empresa e retornou agora, em janeiro, com um mandato ampliado. O que mudou da Aramis que você vivenciava naquela época para a que você encontra agora?
A Aramis deixa de ser uma marca única. Embora sempre tenha tido muita relevância, afinal são mais de 30 anos no mercado de moda masculina, passou a ser um ecossistema de marcas. Ela passa a ser plataforma.
A gente sempre teve essa visão de criar o principal destino de lifestyle masculino, mas agora com muito mais contexto e propriedade para entender quais marcas contribuem para cada momento dessa jornada. Então, para mim, isso muda radicalmente, principalmente com essa ambição de criar a primeira fashion tech do Brasil. Isso me atrai muito como profissional e acho que é uma grande oportunidade de mercado.
A empresa tem investido muito nisso. Os números são bastante impactantes. No ano passado, foram mais de R$ 25 milhões investidos em tecnologia. Nos últimos cinco anos, esse investimento cresceu oito vezes. Então, a empresa está muito bem ancorada e preparada para esse próximo estágio.
E eu acho que uma fashion tech fala muito sobre pessoas e moda. Moda com tecnologia é exatamente o que eu amo fazer. Fashion tech, para mim, é quando conseguimos juntar tecnologia, comportamento humano, pessoas e dados e fazer isso funcionar junto.
Então, isso me impactou muito nessa volta. Mas uma coisa não mudou: a cultura. Eu comentei isso desde que voltei. É uma cultura feita de pessoas muito inquietas, curiosas, ousadas e ágeis. Isso faz com que a engrenagem funcione muito bem e tenha toda essa potência no mercado.
Como se desenha uma arquitetura em que cada marca cresça com identidade própria, sem haver conflito entre elas?
Cada marca, dentro de uma estratégia de portfólio, precisa ter muita clareza de posicionamento, legado e essência. A gente precisa saber exatamente quem ela é, para quem ela vende e o que ela busca como futuro. Essa, para mim, é a chave. Existe sempre um ponto cego sobre como uma marca pode sobrepor a outra. Acho que esse é o principal desafio quando falamos de arquitetura de marcas. Mas, quando existe clareza, isso não acontece.
E, principalmente, quando olhamos para o LTV do grupo como um todo. A partir daí, deixamos de olhar uma marca específica e passamos a olhar a jornada completa. Isso gera muito valor para o grupo e a arquitetura de marcas endereça isso muito bem.
Nessa arquitetura de marca e marketing, no que as empresas brasileiras costumam falhar? Qual é o ponto cego?
Eu acredito que o principal ponto cego está justamente nessa sobreposição. Quando não existe clareza sobre onde cada marca aporta valor e não existe um mergulho profundo na essência da marca, fica muito difícil planejar o futuro dela, especialmente falando de marca e marketing.
Ter clareza resolve esse ponto cego. E, obviamente, construir uma estratégia bem ancorada, em que as marcas se complementem e façam o ecossistema girar de forma saudável para o negócio, para o mercado e para os clientes. Porque os clientes também recebem muitos benefícios quando têm marcas que entendem seu lifestyle e se complementam entre si.
Como você estrutura a estratégia das marcas sem cair na armadilha da hiperpromoção, que acaba corroendo margens?
Quando falamos de escala, promoção e preço geralmente parecem uma alavanca eficiente no curto prazo. Mas, na minha opinião, quando essa estratégia se repete no longo prazo, existe muita perda de valor de marca.
Quando falamos de equity e construção de marca, o ganho vem pela consistência, principalmente em marcas premium, posicionadas em um ticket mais elevado. O cliente sabe o que está pagando, por que está pagando aquele valor e o que ele recebe em exclusividade e qualidade. Então, acredito que a escala, principalmente em moda premium, vem muito mais da consistência e da capacidade de entregar aquilo que a marca prometeu ao cliente.
A partir daí, eu ganho LTV, ganho frequência de compra, ganho recorrência e construo um crescimento muito mais consistente do que entrando em um looping promocional, porque isso é uma visão muito mais de curto prazo.
Não acho que promoção não funcione ou que não deva existir. Acho que cada negócio se adapta de uma forma. Mas, para o premium, a estratégia é outra.
Como a empresa concilia o físico e o digital para antecipar o comportamento do cliente em vez de apenas reagir a ele?
A gente está falando de omnicanalidade. E omnicanalidade, para mim, é muito mais integração de dados e uso inteligente dessas informações do que canais individuais. A empresa se beneficia disso quando consegue ler esse ecossistema e tornar essa jornada fluida. Mas eu tenho tentado trabalhar uma visão omnichannel mais de longo prazo. Quando entendemos os pontos de dor e as fricções dessa jornada, conseguimos usar tecnologia para resolver problemas futuros também.
Na Aramis Inc., temos trabalhado muito com inteligência artificial e tecnologia para otimizar processos e retirar fricção da jornada. E existem vários exemplos disso. Desde assistentes virtuais com IA, que ajudam o cliente com dicas de moda e uso dos produtos, até ajustes feitos via aplicativo em peças da própria marca. Então, a experiência passa a ser muito mais personalizada.
De que forma identificar quando a tecnologia é apenas uma narrativa de inovação e quando ela realmente se torna uma ferramenta de negócio?
A tecnologia deixa de ser narrativa quando ela vira implementação, otimização e valor. E isso acontece quando ela permeia todas as áreas do negócio e gera retorno concreto. A Aramis Inc., como fashion tech, trabalha tecnologia e inteligência artificial tanto no backoffice quanto na experiência do cliente. Ela ajuda em automação, produtividade, ganho de escala e também em experiências hiperpersonalizadas. E temos um exemplo muito interessante dentro da área de RH, no programa Talentos de Transformação. Utilizamos inteligência artificial em processos de recrutamento, mas sem eliminar o fator humano. A IA faz parte operacional e também ajuda o gestor trazendo informações importantes sobre mercado, perfil do candidato e outros dados que apoiam uma contratação melhor. Ao mesmo tempo, as pessoas da área foram realocadas para funções mais estratégicas. Então, essa parceria entre inteligência artificial, tecnologia, comportamento humano e pessoas é inegociável para a gente.
Com a inteligência artificial atuando de forma cada vez mais personalizada, como vocês evitam perder a sensibilidade humana?
Valorizando as pessoas dentro da companhia. A tecnologia vai permear sempre a empresa, principalmente dentro desse posicionamento fashion tech, mas temos muito cuidado para não perder a conexão humana. Ela é fundação para a gente e está presente em todas as áreas, mas as pessoas continuam agregando repertório, conhecimento e sensibilidade. Essa cocriação acontece junto.
Esse é um valor inegociável para nós. Já temos várias áreas implementando inteligência artificial, aplicativos e ferramentas que ajudam no negócio, mas sempre de forma integrada.
Porque fashion tech fala sobre moda, e moda fala sobre comportamento e pessoas o tempo inteiro. No fim, quem vive a experiência é o cliente.
Como você defende investimentos de longo prazo em brand equity diante de um board que naturalmente cobra ROI e conversão no curto prazo?
A conversa sobre marca deveria ser menos subjetiva. O papel do CMO é falar de marca como alavanca de negócio. Isso significa ter métricas claras, indicadores claros e mostrar como a marca gera consideração, diferenciação e equity. Quando fazemos isso, a conversa deixa de ser apenas sobre curto prazo ou sustentação de preço e passa a ser sobre geração de valor no longo prazo. Passa a ser sobre aumento de LTV, preservação de margem e sustentação da expectativa que a marca cria no cliente.
Então, mesmo falando de branding, estamos falando de resultado. E equity de longo prazo, para mim, também significa preservação de margem.
O cliente moderno está diante de uma quantidade enorme de estímulos. Quais são os atributos não negociáveis da Aramis para reter esse cliente?
A Aramis tem atributos inegociáveis com esse homem moderno, que evolui junto conosco.
São mais de 30 anos de moda masculina, então estamos falando de uma marca que se reinventa constantemente. Mas qualidade é inegociável. Excelência no atendimento também.
E principalmente entender a evolução desse homem.
As marcas da Aramis Inc. emprestam autoestima para esse consumidor, fazem parte da evolução dele. Então esses atributos sustentam toda a estratégia, independentemente da coleção ou do lançamento.
Pensando nos próximos cinco anos, qual é a fronteira do varejo de moda que ainda não foi explorada?
Tem muita coisa sendo explorada no varejo de moda. Com a inteligência artificial, o leque se abriu absurdamente. Mas existe um ponto para o qual precisamos olhar com muita atenção: a mudança no comportamento do consumidor diante da IA.
Hoje ele pode buscar sua marca de uma forma. Mas daqui a pouco ele estará recebendo recomendações diretamente da inteligência artificial, sem que a marca tenha controle sobre isso. Antes, o consumidor digitava no buscador “presente para o Dia dos Pais”. Agora ele conversa com a IA dizendo: “Quero encontrar o melhor presente para um pai que gosta disso, disso e daquilo”. Ele inicia uma conversa.
Então, o desafio passa a ser entender como criar repertório para essa inteligência artificial por meio de conteúdo, experiência e contexto. A lógica da jornada do cliente já deixou de ser linear há muito tempo. Mas agora novos pontos de contato surgem o tempo inteiro. E o desafio das marcas é conseguir identificar esses pontos e entregar a melhor experiência possível em cada um deles.
E como a Aramis está se preparando para esse cenário?
A Aramis atua em um casual sofisticado, oferecendo autoestima, sofisticação e produtos de qualidade para diferentes ocasiões. Cada uma das marcas se complementa dentro da arquitetura do grupo. A Urban, que lancei ainda na minha primeira passagem pela empresa, trabalha a tecnologia aplicada ao vestuário do homem contemporâneo. É o smartwear: produtos com mobilidade e soluções para um homem em constante movimento. E a Aramis Next trabalha a nova geração.
Hoje criamos uma estratégia em que as marcas se complementam, mas também preservam individualidade dentro do portfólio. E estamos constantemente tentando identificar e retirar pontos de fricção da jornada, seja por tecnologia, atendimento ou novas experiências.
Em uma empresa anterior, fizemos um mapeamento completo da jornada e identificamos cerca de 30 pontos de contato. Com novas tecnologias e novos canais surgindo, esse número pode facilmente dobrar.
Então nosso desafio agora é criar repertório, conteúdo, comunidades e visão de futuro para entender como essa jornada continuará evoluindo.
