O paradoxo das empresas que deram certo: como preservar o legado sem comprometer o futuro

Pense no fundador da sua empresa. Aquele que começou do zero, sem manual, sem consultoria, sem framework importado de Harvard. Ele precisava, ao mesmo tempo, entregar o pedido da semana e imaginar onde o negócio estaria em dez anos. Precisava ser eficiente na operação e corajoso na aposta. Precisava controlar custos e arriscar em novos mercados.

Sem saber o nome, ele praticava o que chamamos de ambidestria organizacional.

Trago um paradoxo para refletirmos juntos. Muitas indústrias, especialmente familiares, já foram ambidestras na origem. E vejo que muitas começam a perder essa capacidade exatamente no processo de crescer, organizar e profissionalizar.

Esse fenômeno tem respaldo e foi analisado pela Boston Consulting Group, que identificou que a vitalidade corporativa, ou seja, o potencial de crescimento futuro e de reinvenção de uma empresa, tende a diminuir à medida que as organizações crescem.

A estrutura que trouxe escala vai trazendo rigidez. O processo que garantiu qualidade também engessa a criatividade. O core business que sustenta o caixa consome toda a atenção, a energia e o orçamento. Quanto maior e mais bem-sucedida uma empresa se torna, maior a tendência de concentrar energia no que já conhece e menor sua disposição para questionar os próprios modelos.

Durante muitos anos, a ambidestria foi apresentada como a capacidade de equilibrar exploração e explotação, ou seja, explorar novas oportunidades enquanto se extrai o máximo valor do negócio atual. O conceito continua super válido, mas acredito que ele ganha novos significados frente aos desafios que as organizações enfrentam hoje, num mundo complexo e dominado pela IA.

A verdadeira ambidestria não é uma metodologia de inovação. Ela precisa ser uma capacidade adaptativa. A habilidade de preservar aquilo que merece continuidade enquanto se cria espaço para aquilo que ainda precisa nascer.

O que observo, no entanto, é que a IA está assumindo a parte da explotação (automatizar, otimizar, executar), e os humanos estão reduzindo, de forma quase invisível, a capacidade de imaginar futuros diferentes. Aquela mesma capacidade que um dia fez a empresa existir.

Os números confirmam essa inquietação. A 29ª Global CEO Survey da PwC, com 4.454 CEOs em 95 países, mostra que a confiança dos líderes no crescimento de receita caiu de 56% em 2022 para 38% em 2025, chegando a apenas 30% em 2026 — o menor patamar dos últimos cinco anos. As empresas estão adotando IA e ficando menos confiantes no futuro ao mesmo tempo.

A tecnologia que deveria liberar capacidade imaginativa está sendo usada para fazer mais do mesmo, só que mais rápido.

A ambidestria, nesse contexto, deixa de ser só equilibrar dois tipos de inovação. É uma decisão consciente de liderança de deixar a IA ser boa no que ela é boa, e investir com igual seriedade naquilo que só o ser humano faz: a exploração, a imaginação, a capacidade de inventar futuros que ainda não existem nos relatórios.

E isso se torna especialmente desafiador em empresas familiares que chegaram à segunda ou terceira geração com um modelo que funcionou muito bem, e que, justamente por isso, é difícil questionar.

Os novos tempos exigem líderes abertos que consigam integrar paradoxos. Preservar o legado sem se tornar prisioneiro dele. Garantir resultados de curto prazo sem sacrificar o longo. Fortalecer a eficiência sem sufocar a experimentação. Incorporar novas tecnologias sem perder aquilo que torna a organização única.

Tensões que não se resolvem, se sustentam. E sustentá-las conscientemente é o que separa os líderes que estão construindo algo duradouro dos que estão apenas administrando o que já existe.

As organizações mais longevas do mundo não prosperaram porque abandonaram seu legado. Prosperaram porque foram capazes de reinterpretá-lo continuamente. Elas compreenderam que legado não significa preservar processos, estruturas ou modelos de negócio. Legado significa preservar identidade. Todo o resto pode, e talvez deva evoluir.

As empresas que prosperaram nas últimas décadas foram extraordinárias em executar. As que prosperarão nas próximas décadas precisarão ser igualmente competentes em imaginar.

E talvez essa seja a competência mais estratégica de todas: preservar a essência enquanto se reinventa o caminho.

Voltando ao fundador da sua empresa. Ele não precisava de um framework para ser ambidestro. Ele era porque não tinha escolha e porque imaginava um futuro possível.

Você ainda imagina?

AS ORGANIZAÇÕES MAIS LONGEVAS DO MUNDO NÃO PROSPERARAM PORQUE ABANDONARAM SEU LEGADO. PROSPERARAM PORQUE FORAM CAPAZES DE REINTERPRETÁ-LO CONTINUAMENTE.