Um ano após muitas negociações, expectativas e doses de resiliência, finalmente chega o dia que será marcado como o início de uma nova era na vida de duas empresas que atravessaram as diversas fases de um processo de aquisição e fusão, ou M&A. O dia do fechamento desse processo geralmente reflete uma sensação de recompensa por parte do empreendedor. É exatamente nesse momento que esse empreendedor consegue ter a exata noção do valor construído em anos de trabalho.
Por outro lado, traz um sentimento de vitória para quem está adquirindo a empresa. O comprador foi um desbravador por conseguir convencer acionistas sobre o valor estratégico do negócio e driblar outros compradores. Todo mundo feliz em um dia feliz. Só que a realidade não é bem assim. Infelizmente, é nesse dia em que começa o maior problema de uma parcela relevante dos M&As concluídos.
Cerca de dois terços das negociações que envolvem processos de aquisição e fusão não capturam o valor esperado sob o ponto de vista do comprador. Isso acontece pela ausência de sinergias naturalmente esperadas nesse tipo de transação. Outro problema é não capturar o valor esperado pelo vendedor, porque as metas de performance não são atingidas, portanto não é alcançado o earn-out — cláusula contratual que atrela o pagamento de parte do preço da aquisição ao vendedor somente quando determinadas metas de desempenho são realizadas após a compra.
Mas tudo isso não é exatamente uma novidade para quem está diariamente envolvido em processos de fusão e aquisição ou para quem já passou por alguma experiência correlata na vida. Por que, então, esse tipo de problema não é evitado? Existem algumas razões, que persistem, porque o processo de M&A já é bastante desgastante e complexo por si só, então pensar no que vai acontecer no dia seguinte à conclusão do negócio é um exercício que muitas pessoas não estão preparadas para fazer.
Há o fator “rebote emocional” de toda transação. O vendedor está aprendendo a não ser mais controlador, enquanto o comprador está aprendendo o caminho das pedras e, se tinha bastante trabalho antes, agora tem mais trabalho ainda.
Além disso, todo M&A exige um exercício de projeção de futuro, que, naturalmente, embute um grau de variabilidade. E desenhar uma transação que respeite isso é bastante complexo. Há uma resistência em trabalhar com incerteza e assumir os riscos que o processo traz.
Cabe lembrar que um M&A é um projeto coletivo, ou seja, envolve um time formado por comprador, vendedor, advisors e advogados. Quando esse processo é concluído, uma parcela relevante das pessoas envolvidas na transação passa a não fazer mais parte do dia a dia da operação. Os advogados correm para o próximo deal, assim como os advisors. Esses profissionais desempenham papéis que naturalmente se encerram com a conclusão do negócio.
Então a fase que inclui a estruturação de toda a transação é super relevante. Porém, em muitos casos, parte-se da premissa de que o acordo associado ao negócio consegue antecipar toda e qualquer variação ao redor dele. Esse cenário, por definição, é uma premissa falsa. Mitigar esses efeitos envolve muitas facetas, nem sempre contempladas. São basicamente sete grandes dimensões: estratégia, governança, pessoas, tecnologia, processos, cultura e finanças.
Para endereçar essas dimensões, é preciso atuar com profundidade operacional. Além de contar com um componente consultivo para construir (e implementar) um processo de integração que não apenas evite as variações, mas se antecipe e consiga adequá-las à nova realidade do negócio. Na prática, é o que costumamos chamar de PMI (Post Merger Integration), uma função de negócio em que vendedor e comprador desempenham papel crucial.
De forma ampla, é necessário que o projeto de integração seja estruturado não apenas para capturar as famosas sinergias de custos. Deve ir além e buscar as sinergias reais de negócio e receita, atuando de forma sistêmica.
É preciso criar as condições para que os dois negócios de fato se tornem um único.
Se você é um vendedor, não tenha receio ou medo de tratar desses temas antes de fechar sua transação. Quanto mais energia for investida nisso, mais chances de se ter um cenário mais assertivo sobre a transação e seu resultado.
Para o comprador, é preciso investir os recursos necessários sob o ponto de vista de tempo, pessoas e elementos para abordar a integração de negócios como uma função, e não como um projeto. Seguramente, essa prática favorecerá os resultados positivos, aumentando também a confiança para adotar o processo de M&As como uma estratégia valiosa de geração de valor adicionado.
